- 厂家供应
- 大量现货
- 可开发票
服务热线：
17316599802
服务热线：
17316599802
产品分类
Products
发布时间：2012/8/28 
浏览次数：268bosch rexroth,bosch rexroth,bosch rexroth,博世力士乐/39529839/39529829：单荣兵
BOSCH REXROTH由原Bosch自动化技术部与原Rexroth公司于2001年合并成为BOSCH REXROTH公司，属Bosch集团全资拥有，但独立进务运作，提供工业液压，电子传动与控制，线性传动与组装技术，气动，液压传动以及行走机械液压方面的传动与控制解决方案。BOSCH REXROTH公司注册总部位于德国斯图加特，而营运总部及董事局总则设于德国洛尔。原公司早于1795年成立，及后不断致力在各制造技术域犮展。 zui近50年来，BOSCH REXROTH在液压市埸一直处于世界的位置。
博世力士乐在大陆的合作进程中，吸收大量合作机构，上海乾拓贸易有限公司是一家经销销售BOSCH - REXROTH（博世-力士乐）的液压备件、力士乐气动备件、力士乐工控备件等产品。公司凭借着力士乐产品种类齐全、价格低 、供货期快、售后有保证等优势，已与国内各大力士乐分销商、配套厂、力士乐液压系统使用客户，建立了*供货及信任关系。同时为了缩短供货期保证客户的贴身利益，我们还专门建立了BOSCH - REXROTH常用备件的库存，并派专人进行管理。
Rexroth 力士乐不仅是世界*强公司，也是世界高科技企业之一，50多年来，博世力士乐集团的业务部门致力于开发型液压传动域高科技产品，其产品和品牌已享誉。 力士乐的产品是*的，因为在世界市场上，目前没有其他的品牌能向顾客提供所有传动与控制技术，专门化与一体化并举。正因如此，博世-力士乐在液压传动
bosch rexroth,bosch rexroth,bosch rexroth,博世力士乐/39529839/39529829：单荣兵、控制及移动技术域成为了世界性的榜样。本力士乐（Bosch Rexroth）为中汇液压工业及工厂自动化、行走机械、以及可再生能源域的客户提供传动、控制与移动解决方案；作为过50万客户的共同选择，力士乐正不断像中汇液压这样为客户提供高的电控、液压、气动以及机电一体化元件和系统。Bosch Rexroth博世-力士乐气动产品大量应用在钻修设备的气路上，以及Caterpillar卡特匹勒与Allison艾里逊变速箱的配合中以实现动力的操作和控制。以Bosch Rexroth博世-力士乐高的中汇液压产品为依托，Rexroth向钢铁提供连铸、连轧等线的全套液压系统和液压元件。Bosch Rexroth博世-力士乐在船舶和海洋钻井平台的液压和气动传动系统及控制方面具有渊博的经验，产品应用在钻井平台、推进系统、舵机系统、发动机控制系统。
力士乐开始在的业务于1978年，现已成立了五家公司。凭借*的产品和丰富的应用经验，力士乐为客户提供现代和灵活完整的解决方案。在2005年已经成为了力士乐的三大机构，仅次于德国和美国。
水利工程、海事工程、冶金、塑料机械、通用机械、压机、钻孔机、叉车、推土机、起重机、装载机、混凝土泵、挖掘机、压路机、混凝土搅拌车、机床、通用自动化、印刷与纸张处理、食品包装、木工机械、橡胶、电子和半导体、汽车、纺织工业、轻工业、钢厂、采矿业、油田、石化、风能等。[1]
力士乐柱塞泵，力士乐齿轮泵 ，力士乐叶片泵，力士乐电磁阀 ，力士乐滤芯，力士乐换向阀，力士乐油泵， 力士乐导轨， 力士乐滚珠丝杆，力士乐滑块， 力士乐比例阀，力士乐压力阀 ，力士乐传感器，力士乐马达， 力士乐伺服阀，力士乐继电器等[1]
力士乐是的传动与控制专家。力士乐为工业及工厂自动化、行走机械、以及可再生能源等域的客户提供传动、控制与移动的个性化解决方案。目前，作为过50万客户的共同选择，力士乐正不断为客户提供着高的电控、液压、气动以及机电一体化元件和系统。在过80个国家中，力士乐成为当地客户可靠的，帮助他们更安全、更的机械设备，从而致力于自然资源的合理利用。 无论对于元件还是系统，创新的解决方案都来源于强大的跨技术域的专有诀窍。力士乐提供zui广泛的传动与控制产品和系统，使客户成功逾越技术的隔阂，获得*的解决方案。力士乐的技术在工业域被成功的广泛应用，并在其中30多个工业域都拥有丰富的系统应用知识。力士乐作为机械和系统的制造商的，的巩固了力士乐在范围的地位。 2008年，力士乐在拥有约35,300名员工，总销售收入约为59亿欧元。公司由博世自动化部门与原曼内斯曼力士乐公司于2001年合并而成，并且传承了两**的企业精神。罗伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士乐公司的历史则要追溯到1795年[2]。
bosch rexroth,bosch rexroth,bosch rexroth,博世力士乐/39529839/39529829：单荣兵
成立于1996年的原力士乐（北京）液压有限公司是一家中德合资公司，在2001年博世收购力士乐后，改名为 博世力士乐（北京）液压有限公司，2002年底，改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时，与德国总理科尔签订了博世力士乐（北京）液压有限公司的投资协议。zui初投资1亿多人民币，投资总额达2.4亿元，主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初，正值增加基础建设投资和农业投入，使得对工程机械和工程农机的市场需求增加，市场前景非常看好，与之有关的机械也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好旺盛的市场需求，分别在北京和常州成立了两家公司，组装加工业务。并在香港设立了力士乐（）有限公司，主要负责进口和在及香港地区的。 尽管公司成立时，市场前景非常广阔，但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量价格比低的产品迅速抢占市场，博世力士乐（北京）公司业务很快陷入低谷，公司以较高的产品价格秉承较高的产品，并没有赢得客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的5年间，公司连年亏损，累计亏损达5000多万元人民币，过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总，经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。 2001年，德方派来一个人任合资企业的八任总。就是这个人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般的*了。2001年当年，企业亏损额降低50%，销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰，经济效益迅速增长。2002年12月，博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份，将博世力士乐（北京）液压有限公司改制为外商独资企业，并加大投资，2003年实现销售1.5亿元，利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。[2]
（2）、公司经营
从亏损到盈利（一）1996-2000公司连年亏损原因分析 博世力士乐（北京）液压有限公司自1996年成立以来的5年间，年销售额只维持在3000万元水平，每年亏损1000多万，5年累计亏损5000多万元，过注册资本的1/3。公司频繁更换总，仍不见效，员工懒散，士气低落。究其原因，可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化，企业难以应对 博世力士乐（北京）液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说，投产之初，正直加大基础建设投资，挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了这个市场，大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个厂。然而，市场的变化是令人意想不到的。一方面，国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场；另一方面，大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、良好的产品，找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全，系列多，好，但交货周期长，价格也相对较高，加之市场开拓力度不够，产品缺乏创新，始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温，引起信任危机当市场环境好，公司经营效益好时，可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时，所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐（北京）液压有限公司成立时，德方控股55%，总和财务总监的职位由德方委任。*任总是一个技术人才，水平高，在内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。任至七任总，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到人的自尊。因此，德国人与人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总，德国人毕竟不像人那样了解的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业（主要是销售公司）之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个人：德方派来的八任总是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的度，赢得中外双方的*信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50%，销售增长57%；年全面扭亏为盈，销售增长65%；三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新： 1.目标管理具体化 钟总强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30%，企业亏损额降低50%，费用开支要消减10%。同时，
/39529839/39529829：单荣兵
对目标进行细化，量化至各部门及各岗位员工。如部门用电用水指标都规定至每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；类是合资期间共同开发的产品；三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而，实现标准化，要让客户用标准化产品替代老产品，是一个十分艰巨的过程。为此，钟总率公司*层，一家一家拜访客户，在不增加客户负担的前提下，提供新的产品，从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的，也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底，公司只留有8%的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐（北京）液压有限公司扭亏为盈的一场zui重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，成本也大幅度下降，简化了程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业zui困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，*团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生，并选拔一部分送去德国培训，为公司将来的发展做人才准备。 5.效率渐提高 在德国力士乐总部的帮助下，公司*层按照成本管理的要求，进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了效率。公司在边，边改造的同时，对办公大楼和车间也进行了装修，原来的脏、乱、差，变为现在的洁、齐、好，整个工厂焕然一新，也预示着好的开始，新的希望
/39529839/39529829：单荣兵
我的位置：
销售部