REXROTH,BOSCH REXROTH,REXROTH资料

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上海乾拓北部湾地区*REXROTH作用商,作用销售液压电子元件,液压泵,液压阀,液压马达等*德国美国液压元件设备
博世力士乐是一家总部设于德国的性公司。它的产品与遍及*七十多个国家，并在液压市埸一直处于地位。博世力士乐的业务涵盖液压、气动、工业自动化等方面，在传动、控制与运动域享有盛名。2004年博世力士乐的销售额达到41亿欧元，共有26，000名员工。 　　博世力士乐在特点机构包括有博世力士乐（特点）有限公司、博世力士乐（常州）有限公司、上海博世力士乐液压及自动化有限公司、以及博世力士乐（北京）液压有限公司, 分布于北京、大连、 上海、常州、成都、广州和香港, 从事销售、工程、设计、、装配及物流管理等业务。经过多年的发展，特点区的业务已经在占有极其重要的比重。
作为变速箱和液压系统的制造商,传动和控制专家力士乐为风机制造商提供系统解决方案.
博世力士乐是的传动与控制技术专家。凭借在传动、控制以及行走机械域内的丰富经验，博世力士乐为80多个国家， 50多万家客户提供量身的解决方案，是世界工业及价格自动化、行走机械应用与可再生能源应用市场上的*。
以及与在华的其他博世力士乐企业（主要是销售公司）之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个特点人：德方派来的八任总是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解特点的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的度，赢得中外双方的*信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50%，销售增长57%；年全面扭亏为盈，销售增长65%；三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新： 1.目标管理具体化 钟总强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30%，企业亏损额降低50%，费用开支要消减10%。同时，对目标进行细化，量化至各部门及各岗位员工。如部门用电用水指标都规定至每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；类是合资期间共同开发的产品；三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。